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「働き方改革」は、失敗しようがないほど“小さなこと”から始めるのが正解

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2019年4月に罰則つき残業規制がスタートすることもあり、「働き方改革」は喫緊の課題となっている。そんななか、プレッシャーが増しているのがプレイングマネジャー。個人目標とチーム目標を課せられるうえに、上層部からは「残業削減」を求められ、現場からは「仕事は増えてるのに…」と反発を受ける。そこで、1000社を超える企業で「残業削減」「残業ゼロ」を実現してきた小室淑恵さんに『プレイングマネジャー 「残業ゼロ」の仕事術』をまとめていただいた。本連載では、本書のなかから、プレイングマネジャーが、自分もチームも疲弊せずに成果をあげるノウハウをお伝えしていく。

「働き方改革」のモチベーションを下げる理由

職場の「働き方改革」を進めるためには、その大前提として、メンバーがどのような業務にどのくらいの時間をかけているかを客観的に把握する必要があります。そのうえで、メンバー全員で「問題点」「その原因」「解決策」を出し切ってみることをおすすめします(連載第25回参照)。そして、そのすべてを一覧表にするなどして整理して、「どの解決策から実行するか?」をメンバー全員で話し合います。

このときマネジャーが「まずこれに着手しよう」と押しつければ、メンバーのモチベーションは下がってしまうので、メンバーの意向を尊重することが大切です。

ただし、ひとつだけ注意しなければならないことがあります。「働き方改革」は、すぐに実行可能な「小さなこと」=「難易度の低い解決策」から着手するのが鉄則だということです。

いきなり「大きなこと」=「難易度の高い解決策」にチャレンジしようとしても、すぐに結果を出すのは難しいもの。効果も実感しづらく、「やっぱり、変えられないんだ」と、メンバーのモチベーションを下げる結果を招いてしまいます。

一方、「小さなこと」を解決することで、「大きな効果」を生み出すケースはたくさんあります。すぐに着手でき、すぐに結果も出ますから、メンバーは「自分たちは変化を生み出せるんだ」と実感できます。これが、「働き方改革」へのモチベーションをグッと高め、成功に導くカギとなるのです。

ですから、メンバーが「システム導入」のように「大きなこと」から着手したいと言い出したときには、決して全否定せず「それもいいね」と受け止めながら、やんわり押し戻す工夫をしたほうがいいでしょう。

「それって予算はどのくらい必要かな?」「時間はどのくらいかかるんだろう?」「ほかにも解決策があったけど、すぐにアクションできるものはないかな?」「すぐに成果が出たらモチベーションが上がりそうだね?」といった声かけをします。そして、「システムを導入したら万事解決」というメンバーの思考が、「自分たちで解決できることはないか?」という思考に切り替わるようにうながすのです。

日本を変えなければ「働き方」は変わらない?

小室淑恵(こむろ・よしえ)
株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』(ともに毎日新聞出版)、『6時に帰るチーム術』(日本能率協会マネジメントセンター)など多数。

実際に、「小さなこと」で「大きな効果」を上げたケースはたくさんあります。ある監査法人をコンサルティングしたときのエピソードをご紹介しましょう。

そのチームは非常に忙しく、特に企業の決算期直後に仕事が集中。毎年4~6月は殺人的な忙しさで、それをなんとか解決したいと考えていました。

しかし、当初、チームのメンバーたちは「日本の仕組みを変えなければ、この状況は変わらない」と主張していました。日本企業の決算期が3月に集中している状況を変えなければ、自分たちの「働き方」を変えることはできないというわけです。

もちろん、それも一理ありますが、あまりにも「大きなこと」すぎて手の打ちようがありません。ですから、私たちは「たしかにそうかもしれませんね。でも試しに、できることからやってみましょうよ」と呼びかけました。皆さんは「できることなんてあるのかな?」と懐疑的でしたが、「何かいい方法はないかな?」と考え始めました。そして、ある「小さなこと」で劇的な変化を生み出すことになったのです。

その「小さなこと」に気づいたのは、会議の場でした。
ひとりのメンバーがあるプロジェクトで、3週間ほど時間をムダにしたケースを分析していたときのことです。当時、そのメンバーはある企業の監査業務を進めていたのですが、業務開始から1週間ほどたったタイミングで、「いま自分が進めている監査方針は正しいのだろうか?」と不安になってきたのだそうです。

そこで、監査のエキスパートである上位職(パートナー)に相談しようとしました。しかし、その監査法人では、現場のメンバーがパートナーに相談するときには、必ずメールでアポイントをとって、フェイス・トゥ・フェイスで行うという“暗黙のルール”がありました。

そのため、パートナーと相談できたのはアクションを起こしてから2週間後。しかも、その場で「この監査方針ではダメ」と指摘され、ゼロから監査をやり直すことになったといいます。つまり、組織内のコミュニケーションのハードルが高いことで3週間分の仕事が振り出しに戻るという、大きなムダを生み出していたわけです。

「小さなこと」で「大きな効果」を生み出す

この話をしたところ、すべてのメンバーが次々と「自分もその経験がある」と語り始めました。そこで、パートナーに直談判。仕事の効率化を図るために、コミュニケーションのハードルを下げるよう提案したのです。そして、仕事上の相談はメッセンジャーで行ってもいいことになりました。

これで、現場のメンバーが判断に迷ったときには、すぐにメッセンジャーでパートナーに相談することができるようになりました。パートナーが忙しくてすぐに返事ができないことはありますが、数時間後にはやりとりができますから、数週間を棒に振るようなケースは起こりません。結果として、仕事が大幅に効率化したのです。

この経験から、「小さなこと」で「大きな効果」を生み出せることを実感したメンバーたちは、「自分たちが忙しかったのは、日本のせいじゃなかったですね」と照れくさそうに笑い合っていました。そして、次々と「小さな工夫」を積み重ねることによって、チームの生産性を高めていくことに成功したのです。

しかも、日常業務における会話の内容も変わっていきました。「◯◯のせいで、こちらではどうしようもない」という他責思考の発言が激減し、「じゃあ、自分たちで何ができるかな?」「自分たちでやれることからやろうか?」という自責思考の言葉が飛び交うようになったのです。

「解決策」をマトリクスで整理する

このように、「小さなこと」から着手するのが、「働き方改革」を加速させる重要なポイントです。

このことをメンバーに理解してもらうことができたら、メンバーから出された解決策を、メンバー全員で下図の「『難易度』と『効果』のマトリクス」に分類してみるといいでしょう。そうすれば、どの解決策が「(3)難易度が低く効果が高い」のかが一目瞭然となります。そのなかから、最初に着手する解決策をピックアップすればいいわけです。

『難易度』と『効果』のマトリクス

最初のうちは、どのアクションが「(3)難易度が低く効果が高い」のか、メンバーが判断できないことがあるかもしれませんが、その場合には、現場をよく知っているプレイングマネジャーが、「たとえば、この解決策はすぐにできそうじゃないかな?」と提案するのもいいでしょう。

「働き方改革」のロードマップを共有する

こうして、チームで最初にチャレンジする「解決策」が決まったら、このタイミングで、今後の「働き方改革」のおおまかなロードマップをメンバーと共有することをおすすめします。あらかじめゴールまでの「見取り図」を共有しておけば、メンバーも安心します。

私たちがおすすめしているのは、たとえば下図のようなスケジュールイメージです。

働き方改革ロードマップ

4月の年度初めに「働き方改革」をキックオフした場合には、年度終わりに近い翌年1月くらいをゴールに設定します。

その間、まずは「小さなこと」から着手して、少しずつチームの「働き方」を変えていきます。そして、年度途中の9月ごろに「中間共有会」を開催します。前半の取り組みの成果と反省点などを振り返るとともに、後半に向けた方針をディスカッションするのです。

この「中間共有会」には、直属の上司はもちろん、できれば人事部や部門長、役員にも参加をうながし、自分たちが取り組んでいる「働き方改革」の詳しい内容や成果を知ってもらうとともに、メンバーを激励してもらえれば、後半に向けたモチベーションをグッと高めることができるでしょう。

後半に入ったら、他部署や取引先を巻き込むような「大きなこと」にも取り組んでいきます。そのためにも、前半で、自分たちだけでできる「小さなこと」を着実に実行しておくことが重要です。「私たちができることをここまで努力して進めてきました」と伝えることが、他部署や取引先の協力を引き出すうえで必要不可欠だからです。

そして、翌年1月には「最終共有会」を実施します。ここで、約10ヵ月の取り組みを振り返るとともに、メンバーに次年度以降も「働き方改革」を継続するように働きかける機会にするのです。

もちろん、「最終共有会」にも人事部や上層部に参加してもらうといいでしょう。「これだけの成果が出ているのならば、『働き方改革』を他部署にも広げたい。会社全体の取り組みにしていったほうがいい」と思ってもらうことができれば、次年度以降の「働き方改革」は格段にやりやすくなるからです。

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